Истории успеха из первых уст

Как сократить ремонт скважин на 20%

Когда мы пришли в НГДУ "ХХХНефть", мы столкнулись с серьезной проблемой в процессе подземного ремонта скважин. Средняя продолжительность ремонта одной скважины доходила до 95 часов – это около четырех суток!

Представьте себе: чтобы произвести ремонт скважины глубиной 1000-1500 метров, бригаде требовалось целых 4 дня. При этом агрегат работает круглосуточно, смены по 12 часов.

Мы начали разбираться и провели картирование производства. Результаты нас, честно говоря, шокировали – 33% времени оказалось непроизводительным. Треть времени не добавляла ценности! При этом 67% времени шло на создание ценности, но и тут были свои проблемы.

Целевые значения были поставлены, но цели не достигались. Мы поставили себе задачу снизить время ремонта на 25% к концу года – то есть до 70 с чем-то часов. Это была амбициозная, но необходимая цель. Нужно было что-то менять, и менять кардинально.

После анализа всех проблем мы решили применить методологию TWI (Training Within Industry). Почему именно TWI? Потому что мы поняли - корень проблемы лежит в навыках и подходе к обучению персонала.

Когда мы собрали все причины, которые декларировали операторы ПРС, первая и самая важная оказалась - "Навык спуска-подъемных операций". Что интересно - люди это и не скрывали. Конечно, было много технологических причин, но мы решили сфокусироваться именно на навыке.

Мы начали с того, что провели анализ работы бригад. Вот вам конкретный пример: лучшая бригада спускает одно НКТ за 2,21 минуты, а худшая - за 4,1 минуты. Разница почти в два раза!

Методология TWI позволила нам структурированно подойти к решению проблемы. Мы выделили инструктора. Он занялся только разработкой схем рабочих процессов и обучением. Мы использовали четырехэтапный метод обучения TWI.

Особенность TWI в том, что это не просто обучение — это целая система передачи навыков. Формат стандартов обучения у всех примерно похож - мы определяем, основные этапы, ключевые моменты и причины. мы детально разобрали работу с устьем скважины, спайдером, который крутит трубы, накручивает их друг на друга на муфту.

TWI помогла нам перейти от формального обучения к реальной передаче навыков. Это не просто теория - это практическое обучение на реальном действующем объекте. Обучение проходило где-то 1,5-2 месяца, потому что на действующий объект приезжает инструктор, приостанавливает работы и производит обучение.

Самое интересное - результаты удивили даже нас. Худшая бригада, с которой занимался инструктор, в итоге перегнала лучшую бригаду. Почему? Потому что лучшей бригадой никто не занимался специально, а худшей бригадой занимался инструктор, применяя методологию TWI. Это показало нам эффективность структурированного подхода к обучению, который предлагает TWI.

Методология TWI стала для нас не просто инструментом обучения, а настоящим катализатором изменений в культуре производства. Она помогла нам перейти от формального выполнения норм к реальному улучшению процессов через развитие навыков персонала.Начну с главного - компетенции нашего персонала выросли с 40% до 63% после проведения обучения. Это не просто цифры - мы вели матрицы компетенций, которые отмечались инструктором. Каждый навык, каждое улучшение фиксировалось и оценивалось.

Благодаря TWI мы создали реестр необходимых навыков, включающий 46 позиций. Хотя я рассказал только о двух - спуск и подъем НКТ - но каждый навык был важен и вносил свой вклад в общую эффективность. Мы обучили 97 операторов ПРС и провели аудит для 38 работников. Это масштабная работа по развитию персонала.Что касается производственных показателей - мы добились снижения отклонения по причине навыка в 3 раза.

Худшая бригада снизила отклонение от целеполагания на 46 часов! В целом по цеху ПРС мы снизили потери по причине навыка в три раза. Средняя продолжительность ремонта сократилась на 20%. Да, мы не достигли изначальной цели в 25%, но и 20% - это серьезный результат.

Методология TWI позволила нам стандартизировать последовательность действий при выполнении производственных процессов. Это не просто улучшение показателей - это создание устойчивой системы обучения и развития персонала.

Но самое главное - изменилось отношение людей к работе. Мы убрали слово "нормы" и заменили его на "целеполагание". Теперь каждый квартал директивно ставим 5%-ное снижение времени операций, даем время поквартально для достижения этих целей.

Финансовый результат говорит сам за себя - мы получили дополнительную прибыль в размере 81,5 миллионов рублей. И это не просто экономический эффект - это результат комплексного подхода к обучению и развитию персонала через методологию TWI.

Именно TWI стала тем фундаментом, который позволил нам выстроить эффективную систему обучения и развития персонала, что в итоге привело к значительному улучшению всех показателей.

Сейчас у нас работают два инструктора, которые занимаются только обучением, но обойти 200 человек и обучить 46 навыкам - это требует времени. Поэтому мы решили обучать мастеров этой методике, и теперь мастера начинают обучать свои бригады. Это показывает, как TWI может масштабироваться и создавать устойчивую систему развития персонала внутри организации.