Вопрос к собственникам и директорам

Что должен делать современный HR

Если вы действительно хотите, чтобы ваша HR-функция приносила бизнесу реальную пользу, начните с базовых вещей:

• Спуститесь в цеха, на производство, в торговые залы.
• Познакомьтесь с Петровичами и Ивановнами, поймите, какие навыки делают их по-настоящему ценными для компании.

• Создайте систему выявления и сохранения критически важных навыков.
• Определите, какие именно умения сотрудников базового уровня обеспечивают конкурентное преимущество вашей организации.
• Возродите институт наставничества в современном формате.
• Разработайте механизмы, которые позволят передавать мастерство от опытных сотрудников к новичкам.
• Инвестируйте в развитие технических навыков. Возможно, вместо очередного тренинга по эмоциональному интеллекту для менеджеров стоит организовать обучение рабочих новым технологиям производства?
• Признавайте и вознаграждайте мастерство на базовом уровне.

• Создайте в компании культуру, где профессионализм ценится независимо от должности.

Чему собственники должны научиться у Чжан Жуйминя из Haier

Возвращаясь к примеру Haier и их революционной модели RenDanHeYi, поучительно, что трансформацию начал лично CEO и основной акционер Чжан Жуйминь, а не HR-департамент. Он понимал, что вопрос мастерства на базовом уровне — это ответственность первого лица.

Легендарный случай, когда Чжан Жуйминь публично разбил молотком дефектные холодильники перед сотрудниками, стал поворотным моментом в истории компании. Это было не делегированное решение, а личное действие руководителя, демонстрирующее, что качество — приоритет номер один на уровне совета директоров.

Никакие стратегические инновации не начинались, пока не был создан фундамент качества. Только после создания безупречной системы развития производственных навыков стала возможной трансформация в сеть микропредприятий.

В модели RenDanHeYi каждое микропредприятие напрямую связано с рыночными результатами своей работы. Если сотрудники допускают брак, это немедленно отражается на всех — от рядового сборщика до руководителя микропредприятия. Это стратегическое решение об интеграции качества и бизнес-результатов принималось на самом высоком уровне.

Вызов собственникам и советам директоров: переопределите свою роль

Вопрос мастерства на базовом уровне — это не просто задача для HR-директора или операционного руководителя. Это стратегический императив, требующий внимания совета директоров и собственников бизнеса.

В современном мире совет директоров обычно занимается:

• Утверждением стратегий цифровой трансформации
• Вопросами слияний и поглощений-Финансовыми показателями и рисками-Комплаенсом и ESG-повесткой

А теперь представьте, если бы в повестку каждого совета директоров входили вопросы:

• Насколько наши рядовые сотрудники владеют ключевыми навыками?
• Какова система передачи мастерства в критически важных областях?
• Кто наши ключевые носители уникальных компетенций и как мы обеспечиваем их преемственность?
• Соответствует ли уровень базовых навыков нашим стратегическим амбициям?

Универсальный принцип для собственников и советов директоров:

Компания может позволить себе экспериментировать с бизнес-моделями, организационными структурами и инновациями только после того, как обеспечен высокий уровень мастерства на базовом уровне.

Стратегия, не учитывающая этот фундамент, обречена на провал.

Пока в бордрумах обсуждают цифровую трансформацию и экспансию на новые рынки, Петрович в цеху и Ивановна в бухгалтерии продолжают создавать реальную ценность для бизнеса. И решение сделать развитие их мастерства стратегическим приоритетом должно приниматься не на уровне HR-департамента, а на уровне акционеров и совета директоров.

Эта статья не призывает отказаться от стратегических инноваций. Она утверждает, что любая действительно работающая стратегия должна начинаться с вопроса: "Умеют ли наши люди делать то, что мы от них ожидаем?" И это вопрос, на который должны отвечать собственники и директора, а не только HR.